百度内部怎样写好MRD培训资料

Market Requirement Document 市场需求文档

对产品需求的完整描述
开发和测试的唯一依据
写mrd的理想境界

多、快、好、省

多——完整。各功能点无遗漏，无缺失。

快——高效。从方案确定到文档完成耗时短。

好——准确。无歧义，结构合理，便于开发及测试人员阅读和理解。

省——节约沟通成本。讨论、评审、后期修改通报，流程合理，沟通顺畅。

基本步骤

搭建框架

梳理主线

填充细节

第一步：搭建框架

将产品所有功能进行合理分解和排序，确定mrd各节标题。基本规则：

按页面元素分解

上—>下、左—>右

按用户操作步骤分解

提交—>展示—>展示后编辑

按在系统中所处位置分解

前台页面—>用户管理后台—>官方管理后台

按功能主次分解

主要功能—>次要/附属功能（特殊权限、广告位、 wise和其它相关说明等）

第二步：梳理主线

按照已确定的mrd章节顺序，用关键示例图+简要文字描述的方式对主要功能点进行说明。

此步骤只关注功能主线，不用有过于详细的描述，也不用涉及各种特殊状态和细节的处理。

使产品所包含的主要功能在mrd中有完整体现。

在主要功能点的整理过程中，对mrd的结构及时进行合理调整

此步骤完成之后，可与开发人员进行初步沟通

第三步：填充细节

对产品功能及其它相关需求进行完整说明

包括所有操作流程、判断逻辑、权限区别、页面效果、特殊状态处理、错误提示、已有功能说明等

此步骤完成之后可发起MRD评审

细节说明通常会占到mrd篇幅的70%以上。一份细节清晰完整的MRD是项目顺利进行的有力保障，也是PM对产品理解和掌控程度的重要体现。

1.任何页面都要说明“从哪来，到哪去”

页面入口

页面title和布局方式

页面初始状态

页面展现和功能细节，按一定顺序描述

各链接点击效果、指向地址、打开方式、刷新方式

浮动层具体策略

是否自动关闭

右上角是否展示关闭按钮，点击效果如何

若在浮动层中可打开新页面，原浮动层是否关闭

关闭后是否刷新页面

……

2.不要只考虑普通用户

若页面对不同权限用户有不同展示和功能，要完整说明并提供准确示意图。

PM/管理员
吧主
吧务团队
会员
登录用户

……

3.形成条件反射的错误提示

输入为空

包括输入空格/空字符串

超过字数上限

前台以汉字数提示，技术上以字符数限制

含特殊字符

可用字符集一般分常用字符（汉字、字母、数字、下划线）和GBK字符两种，由输入内容的应用范围而定

含过滤词

需明确过滤词表

其它输入无效的情况

有特殊格式要求/不能重复/有特定范围限制/

无提交权限

退出登录/被封禁/不符合权限要求

……

4.输入框里陷阱多

是否可以为空

是否有初始内容，是否默认选中

大小写/全半角/繁简体是否转换

任何输入框都需要字数上限

允许的字符集

空格出现在首尾和中间部分，或者连续多个空格的各自处理方式

多行文本框的连续空行、不连续空行、空格、tab键、回车键等处理方式

是否允许快捷键控制

5.事情的发展总可能脱离理想状态

对于满足一定条件才有效的功能，需要说明流程中遭遇各种非正常情况时的处理策略

例1：签名档不超过5个时，显示“添加一个签名档”链接

例2：点击俱乐部转让链接，可成为此俱乐部创建者

6.不要轻易写“与线上保持一致”

升级类项目，可以只说明有改动的部分

新产品移植或调用线上已有功能，需重新进行详细需求描述

搜索框、翻页等通用模块，可以不再单独说明

拿捏不准时可与项目组同事沟通后达成一致

7.无结果页/边界限制/统一出错页/

初始无数据/搜索无结果

无论实际上限或理论上限，mrd中最好给出各种边界值，并说明是否要求灵活可配置。

除已说明的错误提示外，需要给出在其它情况下默认的统一出错页。

8.特殊上线要求需说明

是否分批开通
是否初期只支持特定用户
是否需要先上线但隐藏用户入口
是否对上线时间有精确要求
是否对各功能有上线顺序要求
是否有其它前置项目

如果上线要求比较复杂，而且原mrd内容已经非常多，最好单起文档说明

9.图文一致，符合实际

页面截图和文字说明必须保持一致
前后文中的截图必须保持一致
截图必须与实际情况相符

例：吧主申请流程优化

与其它部门的沟通

1）在线管理部

过滤/审核策略制定
mis等管理后台设计方案
相关协议的更改
上线步骤等具体实施

2）广告部

页面变动涉及对广告位的影响

3）wise

新功能是否在wap应用
需要wap配合修改

如果评审后有修改……

与相关开发和测试人员明确修改细节
邮件通知项目组成员
在mrd中对修改点进行特殊标注，及时上传icafe，并在适当的时候重新发起评审
如有必要，确定mrd冻结时间

小贴士

关于截图

一个页面至少需要一个完整示例图

页面各模块至少需要各一个示例图

其它细节说明，在不影响理解的前提下，截图越局部越好

截图在mrd中加边框以便和文字区隔
一千个文字比不上一个图表

例1：发贴权限控制

2：置顶模块设置逻辑

逻辑繁琐复杂但重要的功能，最好在醒目位置单独描述

例1：club中各权限的具体前台体现

例2：pb页改版中涉及老版页面的改动

再啰嗦几句

关于check list
关于通用策略文档
mrd和我们工作的关系
结束本文来自: 百度内部怎样写好MRD培训资料

Explaining SEO, Role by Role

To make a valuable impact, SEO has to be understood by more than just an organisation’s search marketers. This post suggests how to explain the concepts, and get buy-in, from different people within an organisation.

I’ve chosen some of the standard roles that you may find in a company or organisation with a web-presence and for each one have listed:

• Their role: a description of their position within the company and their responsibilities.
• Persuade them: once you’ve described SEO, this gives something extra to get them excited about the possibilities of SEO for them / their department, to help get them on side.
• Ask them: I’ve tried to list one particular request you can make to people in each role to benefit the SEO process within your organisation.

In addition, you should remember to give back to each of these stakeholders. There’ll be some metric, data or graphs that will demonstrate to them the ongoing effect they are having on the project, how it has benefited the organisation as a whole, and (for bonus points) how their role has benefited from SEO success. Inspiring people in this way leads to their ongoing commitment, and a successful organisation full of motivated, happy people.

CEO

• Their role: Responsible for the whole company; interested in the ‘big picture’ and needs to be able to justify decisions and costs to the board and shareholders.
• Persuade them: SEO gives a competitive advantage in attracting visitors and customers. Though it requires an initial push of effort, and ongoing resource, the work will show a demonstrable ROI, they’ll be provided with regular figures for the board about the profit generated by SEO efforts.
• Ask them: if there are any questions or objections they have, so that you can answer / resolve them. It can be important to get senior management to understand and appreciate online marketing, both so that they can approve investment in it and so that they will enthuse about & promote the project internally.

CTO

• Their role: Responsible for developing technology within the organisation and we’ll assume in this case responsible for the organisation’s website and online development.
• Persuade them: There is a large technical aspect to optimising a website for search engines – lots of information is available (both officially from the search engines, and recommendations from third parties) but there is work to be done in adapting this best-practice advice to the organisation’s unique needs. However, it’s not an entirely technical process, and much of the ongoing work will be done ‘off-site’, by those in the advertising / promotions teams.
• Ask them: to assign a proportion of their team’s time to SEO – ideally including members from both web development and R&D departments.

Web Designer

• Their role: Designing the look and branding of the organisation’s website
• Persuade them: Designing websites that will adhere to SEO principles need not be a significant constraint. There’s a significant overlap between designing human-usable and SEO-friendly sites, and many of the most well designed & stylish sites follow the appropriate guidelines.
• Ask them: to spend time talking to developers and SEOs about design practices that may harm or hamper SEO, and use this knowledge in their online design work.

Web Developer

• Their role: To turn designs for web pages into code which can be published online.
• Persuade them: By following some relatively straight forward (and typically common-sense) practices when writing code, developers have a vital role in creating pages that can be easily read and understood by search engines. They’ll see the impact of their work very visibly, as pages from the site get indexed and returned in appropriate search results.
• Ask them: to read lots! They can start with SEOmoz’s guides and blog posts (espec. pages from the technical issues category) and should print out the web developer’s SEO cheat sheet. Also, remind them that as easy at this basic best-practice stuff is, lots of people do get it wrong, so they should be prepared to get mad-props from their SEO colleagues for not fouling up this stuff as much as some of the competitors.

Sales Manager

• Their role: In commercial organisations, they’re responsible for the journey through the funnel from enquiry to sale.
• Persuade them: We can use data from the website and experience from the SEO community to target phrases which will generate visits & enquiries from the people most likely to convert into a sale. Their feedback about new enquiries and leads, combined with analytics data, will help tailor the products/services and marketing messages to minimise poor lead for the team and maximise sales profit.
• Ask them: to help with keyword research by giving you the words and phrases that potential customers use to describe their problems or to ask for product types.

Marketing Manager

• Their role: Responsibilities can include product development, advertising, press and promotion.
• Persuade them: Highly ethical SEO can be undertaken by following all the marketing best practices they’re familiar with. Giving a positive experience before and after purchase, creating and fostering conversations around the brand, getting coverage on trusted websites, etc can all contribute to improved rankings. In addition, search engine marketing produces very clear returns in terms of number of visitors, their activity on the site and purchases made / revenue generated – so they’ll be able to demonstrate value and justify ongoing investment in this activity.
• Ask them: to get up to speed on the importance of inbound links, and discover ways that their teams’ activities can help to generate links.

Content Editor

• Their role: Responsibilities may include any of creating, commissioning, editing and publishing content on the site.
• Persuade them: As well as being able to attract more visitors to your content, we can use SEO insights to help generate ideas for new site content that could be particularly successful. We can produce guidelines for your writers to help their content be more successful in search engines, and we can provide statistics that show how successful different pieces of content or different writers have been, to help inspire them to create more great content.
• Ask them: to review analytics and link data with you, to look at what has been particularly successful (in terms of total traffic, links and search traffic) and to try creating copy and content that is more SEO targeted. In addition, talk to them about writing great headlines and about linkbait’ show how their team can create content that goes wild on social networks and gets loads of links.

Community / Outreach Manager

• Their role: Responsible for the organisation’s relationships with individuals on and/or off the site, often with a view to generating conversation about the brand.
• Persuade them: By reaching out to people elsewhere online and encouraging them to mention us & link to the site, you / your team will increase the strength and trust of the site – this increases its ability to receive traffic for relevant search terms. Using tools such as Linkscape, we can show the value of every link you create and help you find new opportunities for outreach and linkbuilding.
• Ask them: to try requesting links from a few people they have close relationships with. Demonstrate how to find new places and people to reach out to and reasons to contact them (such as sharing content, offering resources, writing guest content, offering prizes etc.)

More

Every organisation has different roles, and the roles may have different responsibilities, but this gives some idea of the ways you might persuade different people that they can contribute to and benefit from SEO.

Feel free to use the comments to share any particular advice you have for explaining & promoting SEO internally. If you have any particular objections that come up, do mention them and we’ll see if we can come up with suitable responses.

坏脾气的小肥：产品团队管理经验一枚

有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大 大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致，觉得过往经验也不 妨拿出来讲一讲。

1、团队

▎起步
我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉（兼交互），2位运营。 后面才逐渐扩到三四十人。还好，第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员；或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没 法顺利起步。

指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的90%是可造之材，但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人 员，带动初始业务。何谓“特殊渠道”呢？就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。如果连一定量的人脉资源，个人影响力都没有，那你也没资格爬到中高 层去。也就是个基层干部。

▎分工
拉人加上外招，第一个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。按产品归类，分成了3个产品策划组，1个视觉交互组和1个运营组。我对每个策划组有一些特殊 的安排。

首先设一名策划经理，当然也是主策划。

再设一名策划，在主策划的管理下完成产品设计。与主策划在性格上不冲突，能力上有互补性。

再设一名用研人员——多半是应届生或者刚转行过来的人——另由专人指导其工作。我有这么一种考虑，用户访谈也好，用户意见的收集整理也好，可用性测 试也好，都很繁琐。虽然人人都知道“从用户需求出发”这句屁话，但舍得耐心，不厌其烦，能长期踏实关注用户的人其实是很少的。大部分都在耍小聪明，以为自 己能见微知著，隔岸观火。大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应，都希望自己能“与众不同”。

像这样的趋势，越是聪明人，或者越是自以为智商高有地位的人，就越难以避免。我自己都避免不了。道理谁都明白，就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿， 至少是没法长期持续地干下去。所以我专门让新兵来做这个事情。首先新兵的耐性会好一点，服从性也会强一点；其次，我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是 创造类的工作，用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。他对用户了解越深，相当于策划的底子越扎实，用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。

那么应届生或者刚转行过来的人，是否永远做繁琐的用研工作呢？不会的。随着技能日趋熟练，用研不可能占据他100%的时间，我估计最多50%。一个 季度后他的视野打开了，可以更多参与策划讨论；半年后可能独立做一些策划；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的话就正式转去做策划了。大概是这么一条发展 曲线。从这条路走到策划职业上去，我认为会很稳当，同时也保证了策划组总能得到丰富可靠的用户研究资料。

组里的最后一名成员通常被称为技术策划。当初设这个特殊位置的出处是因人立事，恰好有几名程序员转过来做策划，因为“受不了成天去实现别人提交的离 谱方案”，打算自己弄个靠谱的出来。当时我想，也算是新兵，但让程序员去做用研不现实啊，其他策划又没一个懂技术，那就从技术角度提出策划意见吧，并负责 开发协调——他们与开发人员应该是有共同语言的，不至于鸡同鸭讲。

这样，完整的4人产品策划组就搭建起来了。

▎效果
以上分工的好处我已经讲的很清楚了，那执行中是否与预期吻合呢？

我事后分析，这样安置最大的好处是策划-交互-用研职能放在同一个产品组里，齐心协力长期共事，彼此之间的摩擦降到最小，对产品的了解程度提升到最 高，归属感非常强，避免了部门政治与流程损耗。

在策划经理这部分，我之前有个困惑，是策划技能比较强的合适一点呢，还是产品管理比较强的合适？最后前者胜出。原因很简单，定位规划与进度调控，我 随时可以插手进来，就算出现短板我也能弥补；但如果策划经理不是从普通策划升上去的，他的策划技能不够强，必然对组内其他策划人员依赖太大。而基层干部 （甚至包括中层）明显是堵枪眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要冲上去堵。不可能把策划执行的事情全部丢给下属，期待他们能做得尽善尽美，自己指点江 山。这样搞的风险太大了，下属扛不住怎么办？你的位置又没有人事资源的调度权，只好与小组同归于尽。

所以策划经理最好是委任于有成功策划经验的人，而不是有管理经验的人。当然二者兼顾最好，但哪有这么多人才给你挑选。

普通策划没什么好说的，关键是与策划经理的相性、互补性。他们两人名为上下级，实际上是搭档关系。是否具备配合上的默契度，就需要我在分组的时候多 加考量。

用研人员的设置有两个目的，第一点是锻炼新兵，这点基本上成功了。通过长期接触用户，他们的产品感都很快提了起来，在组内讨论时能代表用户提出可靠 的意见，减少策划中的自说自话。第二点是为产品设计提供用研资料，却不太成功。因为策划经理还没建立起来用研指导策划的意识，或者不下相关任务，或者下很 含混、无从入手的任务。靠谱一点的用研单子很多是我跨级安排，但组内对结果的重视程度也不太高。用研人员又太嫩，不习惯自己给自己提单，主动参与到策划过 程中去。

此外，我还有一点失误是，只安排他们做用研工作，很少叮嘱他们，同时也要自学策划技能。这样在一年后，用研人员并不能如我期待的完成独当一面的策 划，更多作为项目助理，策划顾问的角色，帮助策划人员提高方案的准确度。

最后总结一下技术策划的角色吧，这回我的设想完全失败。普通程序员转型产品设计是比较困难的。如果他们以策划的身份长期了解某一款产品，那么提出技 术思维的好的策划点，这没问题，但仅仅如此还不够。程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感，对前台细节的把握不够细致， 策划上有明显的短板，能出好点子但不容易完成一整套方案。那如果做开发协调呢？我大错特错的一点是，这需要很强的主动沟通意愿，灵活的矛盾协调技巧。障碍 完全不在“语言相通”这一点上，典型的程序员风格反而构成了缺陷。

此外，对前台细节的模糊，也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调，界面开发由他人跟进，反而带来了多接口的混乱。到最后技术策划自己也比较沮丧， 觉得无从发挥。至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。

2、业务

▎流程
刚建立产品部的时候，我自己也是个产品新人，心里没底，还专门跑到杭研——对，就是我现在待的这个杭研来取经。拿一个小本本记满了密密麻麻的几页纸回去。 这次取经对我最大的帮助倒不是纸上的内容，而是在交谈时，对项目流程的规范意识有所加强。

前前后后还在网上看了不少项目管理资料，天花乱坠矣，其实没什么用。我现在觉得，产品设计最重要的是意识，了解和尊重用户的意识，流程背后的节奏感 比流程本身更关键。正确的方式未必能增强到位的意识，希望用繁琐到刻板的流程来提高策划可靠性，缘木求鱼耳。关键是带动团队多用产品，多观察用户，主管要 根据团队和项目的情况来定流程，而不是硬套一个“科学管理方式”上去。

当然，一些基础性、普适性的流程还是要遵守的，不然就太山寨了。但你在网上看到的，听说的越复杂的管理方式，可能越发不适合你。倒不是说人家错了， 而是人家的复杂度建立在他特有的团队和项目背景上，你不要随便生搬过来。反倒是管理方式越简单，适应性也就越强。

▎计划
各国都有各国的国情。

我这个产品部的国情呢，就是开发资源特别少，同一时间跟进十款左右的大大小小的产品，频道又死催死催，再加上一个特别苛刻的老大坐镇——也就是我。 因此采用了步步紧逼的计划控制方式。

每个月的月末，策划经理都要报下个月的任务节点给我，精确到某一天，每个组拆分出十几个节点来。这份时间表由我与策划经理共同协商确认，他点头我也 点头，然后所有项目的下月计划被罗列在一张巨大的mindmanager图表上群发部门邮件——单单这么做自然是不够的，脱离了监控的计划都是废纸。因此 我在每个周末会对着这张表，把下周“到点”的任务整理到我自己的每日计划上面去，一到时间就晃悠过去问，做完了吧？给我看看。

当然也不是每个点都检查，有个随机率，但至少要检查50%的任务节点。到点没完成怎么办呢？没关系，你可以提前几天跟我解释理由，再把这个月的时间 表重排一次。

那如果没解释（或不接受解释）又没完成呢？

一开始靠训人，还把每周的任务节点写在办公区白板上，延误依旧此起彼伏。最后我创造了一个“雷”的仪式出来，也就是在mindmanager图表 上，对没完成的节点标记为“雷”的图标，每周固定对部门群发“本周雷况通报”的邮件，哪个组踩雷一颗，哪个组踩雷两颗，月会上也作汇总通报。你们当然可以 想象到，踩雷比较多的组，在月度和季度考核时一定会吃亏，具体的惩罚措施不便细说。

实施这个微型仪式后，内部对时间计划的重视度果然大有提升，这也是管理的秘诀，惩罚措施越是透明公开，效果也就越好。人是社会性的动物，把他放到一 个社会环境里去奖惩，放到四周目光的焦点上去，此时温和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

记得在“打雷”一个季度后，产品部的进度控制意识已有相当的改善，踩雷案例寥寥无几。按此发展下去，我就可以放松监控，给大家更多的灵活度，不必总 是做个凶巴巴的拿摩温。不过，我能精确了解计划情况，并在重要节点参与策划案的讨论确认，也是这种计划管理方式的另一个好处。否则同时推进十几个产品项目 （大中小混杂），不这么盯的话我自己早就乱成一团了。仅仅靠周报和例会于事无补。

▎培训
刚才已经讲过了，我带团队的风格是用任务来代替培训，根据每个人的情况去定制合理的任务，让团队在执行过程中成长起来（过几天我还要专门发一篇日志写“如 何带好新兵”）。

对于策划的成长，我重视的不仅仅是分配好任务这一点，还包括让每份调研材料，每份策划案都摆到会议上去交流讨论。通过共享产品资料，共享思考的过 程，来达到取长补短共同提高的效果。

这个会议通常是组内的例会（4-5人），每周两次，每次平均90分钟。每个人的阶段性成果都要在会议上介绍，每份策划案必须通过会议讨论后才能确 认。以我之见，类似例会的好处在于“加速信息的流通与交换”，对帮助每个人的业务成长大有益处。唯一缺陷是，由于会议过于频繁，必须有老道的会议主持人才 能产生正面效果。如果策划经理不擅开会，而我又未能参加，则适得其反。

另一项可取的培训制度，则是我发明的“曝料会”。每周二上午，由某个组到投影会议室介绍2-3款他们认为“有意思”的互联网产品，无主题限制，可能 介绍产品局部也可能是整体，每个组每个月轮到一次。曝料会不强制参加，但大半个部门都会主动前往。目的是有规律地引导每个成员去了解一些重要产品，尤其是 国外的新产品新动向。

曝料会在产品部大概进行了3个季度，后来我还带到了杭研，现在仍在组织之中。通过会上的讲解，每个人的产品视野都可以凭借他人的发现而拓展开来。会 议气氛非常活泼，有问有答，欢声笑语。但一段时间后，大家从个人爱好出发的“发现”有限，讲空了就搜肠刮肚……这如何是好？

不怕，我随后又增加了“悬赏曝料”环节。意思是有人主动提出来想了解的某个网站，然后悬赏，多半是“3听红牛”之类，看谁愿意在下次曝料会上讲解。 结果呢，出这份悬赏的多半是我自己，也算是用某种愉快的方式分配市场调研任务。最重的一次赏金大约是价值50元的零食，讲解Facebook connect，开会之前就把零食高高堆在桌子上，讲完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，众人鼓掌，哄笑。

但我的花招也不是次次都能得手。

比如说部门博客“露点”，类似于XX公司UED研究博客这样。部门初建时我就弄了一个，希望大家写，我带头，结果没人响应，作者全是我。这事儿靠讲 道理没用，我强制每个组每个月至少要发一篇日志，行，那写吧，敷衍得很。最后搞得大家都很没趣。结论是我不要以己推人，认为自己爱写则同行都爱写，尤其在 工作繁忙之余，没几个人像我这样热衷于研究总结聒噪。甚至连我写的日志他们也不爱看，我在自己部门里的读者是很少的，现在也一样，出口型创作。

又比如说部门月会，我为了提高策划经理的会议发言技巧，要求他们在月会上轮流介绍上个月的产品进展——每人只给5分钟时间，精确计时。讲之前所有人 领张表格，匿名给策划经理打分，台风评分内容评分，最后交给我汇总后通报分数结果。这个分数没有任何作用，就是策划经理自评“发言水平”的参考坐标，民主 评分的结果也比较客观。但令我失望的是，4位策划组长，几乎没有一人会为了拿一次高分而作半小时的准备，抱着无所谓的态度，甚至难得见到谁为此准备一回 PPT。我的演说家养成计划宣布失败。

3、协作

▎困境
产品部自我组建开始就处在一个很尴尬的位置，之前没这个部门，产品相关业务一片蛮荒。等到部门成立，同时服务9个频道，又面对高标准严要求的提单，打算一 步与国际形势接轨。问题是开发资源就我的综合评估，仅为全部提单与时间目标所需的1/2。频道也不管这个，只找产品部的麻烦——你接的产品项目单子你要负 责到底。妈的我又管不到技术部……

结果产品部被卡在频道与技术部之间，里外不是人。具体情况很复杂，也没必要细说。这个时候我却起不到很好的外交作用，自负嘛，做不到低声下气地一个 个内容总监找过去，请求人家体谅。我不出头说软话，频道就更不给面子，只看客观结果不考虑客观困难，哪怕明知道这个困难主要在技术资源上，也单单找产品部 的晦气。

▎专员
在产品部成立的前两个季度，因为上述的困境，我被搞得很惨，部门支持度很低，快扛不住了，怎么办？出头说软话去？不可能！我只好跟团队推心置腹，要和频道 对口人员多沟通，多解释，争取他们的体谅。这个道理策划经理当然也明白，可他们比我的情商还要低，还不乐意跟频道解释因由。不仅不解释，有2个组连策划过 程中的沟通都很不够，闷头苦干，把频道晾到一边去，好像在搞暗箱操作。

这时，连我都忍不下去了。按说对别人的提单有归属感是好事，但你也不能甩开频道自己弄啊。产品做出来终归是别人用，不是你用啊。我知道你们内向，要 面子，沟通嫌麻烦顾虑多，但独断独行的结果就是吃力不讨好。或者你单方面以为已经沟通到了，但有没有效果，有多大效果都不去管。反复跟他们讲“密切交流， 理解万岁”的大道理没用，训斥甚至惩罚、评C都没用。我没辙了，难道只能撤换策划经理吗？

未必。人力调度的精髓在于“搭配”这两个字。我之前不是安排了用研人员在每个策划组吗？招聘他们的标准之一就是擅长沟通。随后我给每个用研人员增加 了一项任务，负责本组的“频道关系协调”，搞搞公关，并让沟通积极主动的他们作为唯一的频道接口，恐吓说，频道认可度在个人考核中起码要占到1/3的比 重。

这项安排把内向、骄傲、沉默的策划经理解放了出来，把谦逊亲切的用研人员推到频道面前，让合适的人去做合适的事，对频道关系有很大改善，但还不够彻 底，我又使了一个大招……要求执行产品周报制度。

▎周报
什么叫产品周报呢？就是每个组的用研人员，在周五下班前，把项目本周情况发一封邮件给频道的相关人员。策划进展开发进展都写在一起。看起来很简单吧，我却 是第一个以及唯一这样做的公共部门。

我一直有个观点，人人都是客户，对产品部来说频道也是客户，所以必须从分析客户需求做起。并不是每个频道客户都蛮不讲理，大部分时候他们要求的是知 情权，了解提单进展情况。这很合理嘛，如果我们能非常透明地保持与频道的实时沟通，让他们了解每一个环节的成绩与障碍，相信频道也能更理解产品部的努力与 资源困境。

话虽如此说，如果频道很少主动过问，策划经理做不到及时交流，而用研人员的沟通又不够全面系统，怎么办？人治不如法治，我最拿手的事情就是定制度， 定规范。随后我和用研人员一起定了个产品周报的模板，用统一格式写清楚针对贵频道的产品提单，本周做了什么事情，到达什么阶段，遇到什么问题，下周工作计 划，简简单单的一封邮件，周五下班前发给每个频道并抄送我。这样他们就知情了，不会觉得自己面对的是个黑箱子。从周报中发现哪里不对头，也能及早与我们商 量解决。

不仅仅如此，因为接收产品周报的频道人员通常级别不高，我还要为整个产品部做一点公关。于是每个月的最后一天，我会对所有主编以上人员群发一份简洁 的产品部月报，把全部项目进展列一份清单，免得大家说不知道你们产品部在干什么。废话，开发人员少项目周期长，一季度下来发不了几个版本，哪里像你们天天 都在发稿子做专题。

类似的一系列措施执行下来，效果非常明显。一半频道对产品部的评价提高到了80分以上，09年一季度在公共部门里高分率第一。但还有一半频道，单子 丢给你就不管了，既不看周报也不作日常交流，单方面的要求达不到就发飙。那我真没辙了……我脾气也不好，上去就吵。善哉，刚烈有罪。

4、总结

稀里哗啦写了这么多，可以看出来一件事情，就是我很爱搞制度。这在网站部是出了名的，却是个坏名声。大佬有个说法是制度越少越好，多了就没效果，或 者说约束多了就互相冲抵、稀释。我觉得这是错的。下属是否重视制度，在于是否有配套的监控奖惩，这个制度是否能刺激到他。但制度越多，监控奖惩的管理成本 就越高，把管理变成一桩体力活。所以大佬很不赞同。

如果管起来这么辛苦，我为什么还要搞许多制度出来呢？

因为很多道理靠喊口号提高觉悟是没有用的，靠抽查和骂人也没用。上面写得很清楚，比如没有用研人员和配套的提单要求，我怎么督促策划组坚持做用户研 究呢？没有每月计划监控与雷仪式，我怎么督促大家提高进度意识呢？没有曝料会，我怎么督促大家保持产品研究呢？没有产品周报，我怎么督促大家与频道积极沟 通呢？

“督促”这两个字如果不想变成空话，屁话，就必须拿出有规律的监控奖惩在后面撑着，最好再加上“仪式化”的效果放大器，那就是制度。

这时有人可能要质疑我，你招聘更合适的人不就行了吗，你的团队进度意识不够强，研究热情不够高，沟通意愿不够主动，这明明是人的问题啊。

是的，是人的问题。但在广州这个地方，针对产品人才，在提高招聘效果和加强制度监督之间，后者对我更实用一些。更重要的是，制度执行的目的不是做拿 摩温，而是用制度来引导团队，培养好的习惯和氛围。制度执行到某个时间段，大家都接受它了，变成一种习以为常的做事方式，这时再放松监控，管理成本也就下 去了。制度本身不会地久天长存在，而是与时俱进。我追求的也不是招聘“完人”，而是团队的共同进步。

举例来讲，我09年调动到杭州，整个工作环境变得厉害，以前的很多制度都不适用了，必须放弃掉哪怕是成功的经验，然后根据新的环境去设计新的制度。

另一个关键点是，设计制度与设计产品没两样，用户是你的下属。设计前要做用户调研，实施后也要做效果分析，灵活调整这些制度——改进它或者放弃它， 别死扛着放不下去面子。如果用户体验很差，执行效果很差，就算你“令出如山”也顶屁用。如果制度的改良能提高体验和效果，别人未必在乎你“朝令夕改”。当 然改版不能太频繁，有个节奏上的度。

那么，我辛辛苦苦搞了这么多制度，最终的效果怎么样？部门氛围倒是积极上进，团队凝聚力很强，然则5个季度里产品部拿了4个C，不是倒数第一就是倒 数第二。气得有次我在机场对大佬怒吼：“2C辞退，你为什么还不开除我！”

既然我这么冒火，说明对考核结果不服（过几天再发一篇分析考核制度建设性的日志）。但这个事情没法谈，你是考核的loser啊，你说什么都会被认为 是自我辩解，“狡辩”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月会时几次对部门大声讲，我不服考核，但必须服从管理。我仍然以A部门的荣誉感与大家并肩奋斗。我们并 不为了考核而工作，而是为了自己的产品追求努力工作。

唉，现在已经没有这个产品部的独立编制了，部门重组了，人全散了，我那5个季度的团队建设心血荡然无存。不过，管理经验都能带走，我也完成了从媒体 内容到产品设计的转型。严格说起来，还是应该感谢网站部给我这个转型的机会。我对自己管内容中心那5个季度的评分是65，对管产品业务那5个季度的评分是 75，一步步成长起来是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以为怀才不遇更好。

向各奔前程的兄弟们凌空致意。

来源：http://firecacada.blog.163.com/blog/static/7074376201021214427132/

如何辞退不称职的员工

企业中存在多余的人怎么办？当然是辞退。企业是追求效率和效益最大化的，多余的人只会增加企业成本，并且会造成岗位职责的模糊不清。但俗话说“请神容易送神难”，对于企业聘用员工也是如此。

在企业里有两种人是多余的：一是请假一个月对公司各方面没有任何不良影响的人；二是那些从来不用承担任何责任的人。

如果一个员工来不来上班，都不会对公司的业务或者经营产生一点点影响，那么这个人无疑是多余的，这对企业来说，白白养活了一个人。同样如果一个员工永远都不用承担任何责任，说明他的岗位有职权没有责任，岗位职责也就无从谈起。

实际上，这两种人存在于很多企业中，表现出来的形式就是“人浮于事”，导致的结果是工作效率低下，团队凝聚力不强。这种现象产生的原因大多是由于岗位设置没有按照绩效目标进行。

企业中存在多余的人怎么办？当然是辞退。企业是追求效率和效益最大化的，多余的人只会增加企业成本，并且会造成岗位职责的模糊不清。但俗话说“请神容易送神难”，对于企业聘用员工也是如此。招聘员工是相对容易的事情，不管管理者有没有水平，都可以像个考官一样去面试应聘者，而应聘者为了得到职位往往也很顺从地配合面试。至于录用或者不录用只需人事部门一个电话就可以解决。但辞退一个员工就没那么简单了，总不能也让人事部门打个电话说：“你明天不用来上班了。”并且被辞退的员工也不会像应聘时候那么顺从，更多的内心都存有一些不快或者抱怨。在这样的情况下，需要管理者具备一定的沟通能力和管理智慧，才能妥善处理好，否则容易让被辞退的员工产生抵抗情绪，影响其他员工，甚至离开企业以后给企业带来不良影响。

很多管理者对如何辞退员工感到头疼，尤其是自己亲自招聘来的员工或者是资格比较老的员工，大都碍于情面或者不想“得罪人”而不知道怎么开口。实际上这种情况恰恰反映了企业中存在的两个问题。

首先，作为一个部门经理或者高管不仅要懂得如何选用人才，更要懂得如何辞退不合适的员工。因为后者更能体会管理智慧和管理能力。如果一个管理者总是为如何辞退员工苦恼，那么自己应该反省在用人和管理方面是否能力不足了。

其次，之所以管理者不知道该怎么辞退员工，是因为企业考核制度的不健全。他们更多的是辞退自己“不满意”的员工，而非“不称职”的员工，尽管这些将要被辞退的人在他们看来是不称职的，但往往说出的理由很难让员工信服或者感到公平。如果企业拥有完善的考核制度，定期测评，并对每位员工建立考核档案，就不会在辞退员工之前头疼了。因为是考核结果说你不称职，而不是我说的，而考核制度对每个人都是公平的。

辞退员工需要一个沟通谈话的过程，这个过程是不可以省略的，并且谈话中一定要果断。很多管理者喜欢在谈话的时候做很多铺垫，生怕一不小心伤着了被辞员工。实际上没有必要，完全可以直入主题，当然要以事实为依据。但你必须明确一点：辞退他只是因为他这份工作做得不好，而不是他人不好。哪怕是他确实有某方面的缺点，也别直接批评。不过你完全可以根据其实际情况，给予真诚的建议，告诉他适合做什么，如果到了什么样的岗位能够做得很好。最后，你应该征询他对公司和工作岗位的意见或建议，很真诚地记录下来，并且对他表示感谢。

另外，当被辞退的员工不带怨言地离开公司以后，要注意“善后事宜”的处理。人事部门要经常关注该员工的动向，并给予关怀和关心，比如生日或其它节日的时候送去问候，这对企业的口碑和内部员工的稳定都有很大帮助。并且当该员工在新工作岗位做出成绩的时候，给予由衷的赞扬。

在很多中小企业里，辞退员工不仅是人事部的事，也可能是该员工部门经理，甚至是老板要做的工作。不管是哪一级管理者，在辞退员工的时候都要注意四忌：

1、 切忌推卸责任

有的人事经理或者部门经理在辞退员工前和员工沟通的时候，表现得很无奈，语重心长地说：“其实我觉得你做得挺好，但老板说不要你了，我也没办法，我只是在执行领导决定。”像这样的部门经理或者管理者首先自己就应该被辞退。辞退员工是公司的行为，是出于公司经营考虑的，而不是各管理者之间的人际关系决定的。像这样缺乏岗位意识和责任意识的管理者本身就是不合格的。

2、 切忌逼员工辞职

有些企业为了补偿金等问题，不太愿意主动辞退员工，而是想方设法让员工主动提出辞职。比如调整其岗位，经常安排一些该员工无法胜任的工作，并且在一些小事上刁难该员工等等，直到对方实在无法忍受提出辞职。类似这样幼稚的做法还真的经常出现在某些企业里，大多是那些没有什么管理经验和管理能力不足的部门经理或者人事主管的行为。一个管理者如此心胸狭隘，说难听点有些“鸡鸣狗盗”的味道，怎么能够做好管理，带好团队？作为管理人员，无论职务大小，心胸一定要开阔，做任何决定都要公平、公正、公开，这是塑造良好企业文化的必要条件。

3、 切忌“杀鸡儆猴”

有些企业里的某个团队整体精神涣散，工作效率低下，管理者用了很多办法没有改观。于是决定杀一儆百，辞退其中某个员工来刺激其他员工。然后还在会议桌上义正言辞地表示：如果再不努力工作，下一个就是你。这样的做法同样是幼稚的。一个企业出现的任何问题都可以在制度上找到原因。

4、 切忌绕过直接领导

很多公司在辞退员工的时候都由人事部门直接通知或找该员工面谈，其实这种做法会给员工造成误解，并且让其感觉很不舒服。而如果让该员工的直接领导来面谈通知，情况就会好很多。作为直接领导的主管或部门经理更容易给员工一种安全感，而不是那种像是被“出卖”了似的感觉。

转：一个小公司老板的日常管理，希望能让创业的朋友学到

日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。

　　首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。

1. 小公司如何留住骨干：（难，给股份不如给提成）
　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

2.关于授权 （授权是必须的，不然再小的公司，事情却总是一大堆）
　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对比起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省 （小公司初期用记账公司是明智之选）
　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4.隔行不挣钱 赞成
　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
　　A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
　　B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
　　C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
　　D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
　　E: 停车问题。
　　F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
　　G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
　　H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
　　I：……还有N多问题自己想吧。
　　据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

    本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
　　在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

5.关于招聘 （这个有一定道理，现在人难招）
　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
　　招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
　　对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸
　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚
　　这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
　　表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
　　亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车
　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
　　总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
　　现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资
　　其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
　　公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
　　那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
　　拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”
　　中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
　　我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
　　有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友
　　刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
　　一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
　　好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
　　想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
　　要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

12.避免当场做决定
　　影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
　　当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
　　现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

运营商如何制订规范

本文按以下思路整理：
1、 如何确定制订规范的目的和明确规范的管理范围
2、 制订规范的组织后勤保障
3、 制订规范的常规流程
4、 如何激励参加规范的制订人员？
5、 规范发布后的反馈与修改流程和组织保障

一、明确规范的目的和规范应用的范围的确定
1．1 概述
明确规范制订的目的，是明确规范制订工作何时结束，需要得到什么结果，从而保障在既定的时间段内，将所有的资源集中于解决最重要的问题上， 从而避免了规范制订过程中人多嘴杂、主题涣散、言而无物、缺少中心的问题。进一步需要明确的是任何一个规范都有一个适用范围和生命周期，因此明确规范的应用范围以及计划的应用时间周期，也是进一步缩小分歧，明晰主题，尽快得出具有可操作性的成果的必须。

1．2 明确规范的制订目的
明确规范的制订目的，可以按照以下方法论：
第一步：按以下主题，列出需要解决的问题清单：
* 生产中存在的问题
* 竞争对手已经具有而我们还没有的功能
* 如何超过竞争对手
* 使得IT系统更符合市场部门的需要
* 使得IT系统更符合管理部门的需要
* 根据其它运营商和国外运营商建设类似IT系统的经验教训，规划和优化企业IT系统
* 配合企业管理上的流程重组而实现信息系统的重组
* 解决如何与其它企业内部或企业外部IT系统配合工作的问题
* 解决如何保障系统安全稳定高效运行的问题
* 如何降低系统投资和日常维护开销
* 其它需要解决的问题
第二步：明确本次工作的开始时间和计划结束时间，根据这个时间表，对上述问题按时间紧迫性和对企业的重要性进行排序
第三步：挑选排在最前面的10个问题作为本次规范制订需要解决的重点问题
第四步：定义结果

1．3 规范的应用范围和生命周期
需要明确规范的应用范围，与之相关的系统，与之相关的部门，以及与之相关的跨部门、跨系统协调机制和组织方式，从而达到以下目的：
* 缩小讨论范围
* 为将来的协调工作打下组织基础

信息系统的建设与升级，是一个螺旋式上升的不断进行不断完善永不停止的一个过程。因此明确定义规范的生命周期，是让企业计划和财务部门配合IT部门制订相应的系统建设投资规划和资金准备计划的重要依据，从而加强部门间沟通，减少部门摩擦，避免无米下炊的尴尬，也是建立IT部门在企业其它强势部门心目中的权威性的一个重要举措。
根据目前IT技术进步的速度和在过去10年中国电信企业的实际建设经验，一个规范的生命周期，定为2年较为合适，以2年为一个周期滚动发展信息系统的建设。

1．4 规范制订工作的结果
在开始制订规范时，就需要清晰定义工作的成果，如，一般会形成以下文档：
* 术语与定义：定义整个文档中的技术术语以及相关的定义，从而避免规范制订人员以及规范阅读人员产生歧意
* 业务需求分析：整理业务部门和管理部门对系统的需求
* 技术需求分析：将业务需求转化为对技术的需求
* 技术路线分析：对可以采用的技术的讨论
* 功能设计：细化系统功能设计
* 总体结构设计：系统总体结构
* 分模块设计：各子系统设计
* 数据结构与建模：系统数据结构和建模
* 业务操作流程：与业务部门讨论更新后的业务操作流程，并形成规范
* 业务管理流程：与业务部门讨论更新后的业务管理流程，并形成规范
* 可以参考的系统建设蓝图（BluePrint）：根据实际情况给出的新系统的建设和配置蓝图，供各省公司在实际建设过程中参考
* 其它文档
除了这些文档外，规范的结果还应该包括：
* 形成专家组，为规范的宣传、贯彻、更新提供技术咨询
* 形成规范的反馈、讨论、修改和更新机制

二、规范制订的组织后勤保障
在确定了规范的目的和范围后，就需要为制订规范进行充分的组织后勤保障了，包括：
1、选拔合适的人员参与规范的编制，一般人员来自：集团总部、某些省公司、某些集成商、某些厂商、设计院等
2、选择合适的人员和厂商参加技术交流
3、选择合适的地点封闭讨论
4、经费和办公设备和会议室上的保障
5、明确规范每个阶段的时间周期和要达到的效果
6、对人员进行适当的组织，并确定组长

三、规范制订过程的组织
第一阶段：需求调研
根据以上确定的规范制订的目的和应用范围，调研各省公司生产单位和管理单位在新系统业务、技术和管理上的需求，形成业务需求书和技术需求书。

第二阶段：内部学习
首先要由组织者明确本次规范的定位和总体工作安排，然后大家就投入到规范编制工作。然后就是大家充分利用条件，当然，组织者也有义务创造条件让参与规范编写的同志通过学习提高技术和业务能力。学习的方式通常有两种：一是共享文档，就是提供一个共享服务器，要求大家将有关的资料、文档放上去，供大家学习；另一种是组织交流，无论主讲者是原厂商还是集成商还是运营商，大家的目的都是将自己的经验和研究成果向项目组宣讲，再通过交流加深理解。
这种学习的机会是非常难得的，所以虽然每次规范编写时前后台参与的人员很多，但往往是身在项目组的人员获益最大。

第三阶段：讨论
也是规范编写过程中最精彩的部分，很多经典的想法、思路和创意都是在这个阶段的碰撞中出现、形成和成熟的。但往往这个阶段也是最难控制的，难度有多大？就像我们这个论坛的帖子，往往主题说的是一个意思，可说着说着，就成了另一个话题。这时往往发挥作用的应该是运营商或者是项目组的组长等核心成员，要做的事情有两个：一是控制讨论范围，将讨论的焦点始终最准最有价值的目标；二是决断力，就是在适当的时候，在听取众多意见的情况下做出判断，为讨论划上句号。
这个阶段是最困难的，也是最体现运营商主导能力的时候。中国移动之所以能在系统的规划与发展中占据主动，就是因为能在这个阶段控制局面。无论是核心的技术选择，还是业务问题的定义和解释，都需要我们根据大家的讨论迅速做出判断，做出判断的依据往往就是对系统的把握、对技术的理解和自信；另一方面，其实许多问题并不一定有绝对的对与错，只不过我们做出判断后，就可以停止大家进行无休止的讨论。
规范编写的另一个难点就是人员的组织和保持他们之间的沟通。因为编写者来自各自不同的单位，代表不同的利益，在某种程度上，

他们只是公司的代言人，因为他们后面还有很多人在支持，而且这种协调工作非常复杂。如果编写者不能团结一心，其结果可想而知，所以一定要保持团队的团结。如果编写工作持续的时间比较长，这个问题还比较好解决，封闭后朝夕相处，一般关系容易处好；但如果时间很短，就只好靠喝酒解决这个问题了，一顿酒下去，基本上第二天大家就象一家人了。
人的方面另一个要注意的问题就是组长的选拔。组长在规范编制过程中其中决定作用，他们的技术和组织能力强，工作做得好，质量把关严，通常规范出来的水平就高。组长的选拔通常是在讨论中冒出来的优秀分子，象当年BOSS规范业务组的组长张有根、副组长由建宏，技术组组长王栋等等，都是后来BOSS设计和建设的领军人物。但一般来说，最好组长是合作伙伴，副组长是运营商的代表，这样便于工作的开展，有的时候合作伙伴不方便说的话由运营商来说效果会好些。另外，组长最好选择那些有规范编写经验，平时交流比较多的人员，可以提高沟通效率。平时组长带着组员独立工作，晚上组长开会讨论大的问题，这种工作模式效果非常好，既提高了效率，又保证了规范整体划一。

第四阶段：内容充实
在讨论阶段结束后，内容的充实只不过是体力活了，只要编写者文字水平过关，基本不需要操太大的心；但这时要小心的是文字风格的统一。解决这一问题比较有效的办法是交叉检查和总编负责制，作为文字方面的把关是非常必要的。
规范最难写的章节就是总则，因为许多人在读规范的时候只看这一章，因此这一章的质量和逻辑思维一定要重点保证。在我主持规范编写的时候，基本上这个章节是需要各组长讨论，由最优秀的人执笔完成的。
至于规范本身，除了前面提到的总则外，最值得讨论的就是提纲，往往在这方面要花去主持者一半的精力，只有当规范的提纲确定后，才能真正明确规范编制工作的范围。所以主持规范编写的主要技术任务就是将提纲列好，把总则敲定，剩下就是就事论事地拍板了。
作为其他章节，质量可以要求得低一些，但好的规范一定要做到各章节的风格统一。这往往就是组长需要把握的了，也是体现项目组整体实力的地方。比如BOSS规范，就是比较经典的规范。

最后：宣传贯彻
其实最佳的宣贯者是合作伙伴，他们参与了规范的编写，在省级公司交流的时候，会把核心的思想，加上自己公司的理解和建议，提供给客户；而另一家公司也会这么做。如果你的合作伙伴都参与了规范的编写，那么在他们的讲义中统一的部分就是你的规范了。这样省公司接受的人员更多、理解更深、角度更全面，往往比总部组织的宣贯会效果好得多。所以对于运营商来说，合作伙伴既是规范的参与者，又是宣传者，对提升执行力有很大的帮助

四、对参与人员的激励措施
为了激励和团结参与规范制订的人员，可以在规范制订完成后，向他们发给XX规范制订小组专家成员的一个小铭牌，这个小铭牌，能够成为他们的一个骄傲和寻找更好的工作机会的一个利器，从而调度优秀的工程师积极的参加规范的制订工作。

五、规范完成后的反馈与修改的组织形式
没有任何一个规范能够制订得天衣无缝，也没有任何一个规范能够把中国31个省的全部情况都考虑清楚，完全符合，因此，规范从它诞生的第一天起，就要考虑到它的不断更新和完善，直至到它的生命周期结束，这就需要有相应的技术手段和组织形式来保障了，可以建议，在规范制订完成后：
1、在总部或设计院，设立常设人员，负责收集和整理在规范实施过程中，从各省公司、各主要合作伙伴和设计院反馈回来的信息
2、由于相关人员分布在全国，因此需要通过新闻组这种技术手段来实现各省公司、各主要合作伙伴和设计院之间的不分时间、不分地点的进行沟通
3、总部计费中心人员、各省公司计费中心主任和主任工程师、参与编制规范的专家以及其它相关人员都是新闻组的成员
4、任何新闻组的成员，都可以把规范实施过程中，发现的错误、针对本地情况的本地化操作、积累的经验、失败的教训、寻求帮助等等信息，发往新闻组
5、原来规范制订时的专家组负责回答与之相关的问题
6、每一个月各专家组把本月收集到的问题和相应的解决、优化方案整理成文，提交给全体专家组成员讨论
7、讨论通过的优化、补充方案，以以下几种形式公开发布：
* 重大错误的修正：以集团通知方式下发各省公司
* 经验教训：以电子邮件方式发送给相关部门和人员
* 定期的优化和补充方案：以每个季度一个补充规范的形式下发到各省公司
* 某省特殊的本地化需求：在该省与集团、以及专家组之间内部讨论，并针对该特殊情况提出优化建议
* 其它方式

网站运营团队绩效考核模版

http://miwo9090.blog.163.com/blog/static/62140325200971205228335/

老板与兔子

管理故事:兔子与胡萝卜

网站盈利的理论

互联网流行概念

某某网络科技公司组织结构［简］

网站运营管理：网站内容（编辑）管理工作规范

转自: 胸口碎大石
为加强网站运营之编辑团队的管理、有效开展编辑工作并为网站带来流量指标，高效发挥编辑队伍的成员素质并培养能够独立开展工作的网站编辑人员，特制定该工作规范。

一、资讯规范
1.1 标题规范

1. 所有标题的字数必须控制在规定的范围之内，即最多25个汉字，最少10个汉字，且视内容发布位置而定不可折行；

2. 所有标题通常必须句型完整，原则要求主谓宾齐全；

3. 重要资讯（重大时事、重要客户软文、pkoom产业突然事件等）的标题必须加粗或变色；

4. 标题必须要人性化和通俗易懂，最大限度地降低读者阅读障碍，具体要求是有通俗的词汇可以表达的就不要用太专业的；

5. 标题中不允许出现错别字；

6. 标题中原则上尽量不用或少用标点符号；如确实需要，则必须严格遵守有关标点符号的用法，使用中文标点符号；除表达反语的含义外，尽可能不使用引号；电影、书籍可用书名号；

7. 标题尽量反映文章属性，如独家、分析、研究、跟踪报道、深度报道等；要反映地域属性，如：强调地域性的文章，如商情类，则要加上诸如“北京”、“上海”等类似字样，用[ ]隔开，如[北京]，以供读者查询阅读；

8. 标题中严禁出现重复字眼；

9. 标题中避免使用“一”、“某”等含混表述；

10. 重点媒体的文章，或在某些特定情况下需要强调媒体出处，如欲表明文章权威、敏感或有争议性等，可以在标题前标注媒体名称；

11. 标题中应尽量出现主要相关内容关键字，以便于搜索引擎识别；

12. 为了将部分属于评论或者通讯性质的稿件与纯消息性的资讯稿件区别开来，部分稿件须在标题中注明类型，如评论、述评、观点、分析、图文、通讯、特写、特稿、长篇。也要注意快讯和详讯的使用和区别

1.2 正文规范

1. 所有正文应没有汉字的错别字和英文的错误拼写，无明显汉字标点符号错误；

2. 正文中的媒体出处必须确定，严禁擅自使用非合作媒体的稿件。来历不明的稿件需请示主管领导。绝不允许擅自想象一个媒体来标注媒体来源；

3. 正文文章如果出现作者的署名，必须予以保留，作者的名字可以放在文章的末尾(最后一段句号后)，也可放在“本网讯”之后，尽量不要另起一段。但是重要的非常有影响力的媒体或者记者可以例外，比如中国青年报，三联生活周刊等等媒体，一般可以在正文页的开头就署上作者的名字，尤其是如果原媒体这么做的话，我们不要把作者名放到文后，一是为了尊重作者本人，二是可以在某种程度上更好地维护好与业界的关系；

4. 属于pkoom网拥有独立版权的内容在向外报道时，每篇文章开头处一定要有显著的【pkoom网讯】字样；如果是分析，评论，写【pkoom网报道】；

5. 文章段落规范：
a、文章正文字体
文章正文字体统一采用宋体、14号字；
b、文章正文段落
?正文每个段落之前空2字中文（4个字节）。
?每个段落之间空一行。（在代码中采用段落<p></p>实现）
?如果是条目型的话语，且字数不足一行时，几个条目之间不空行，在前面加黑点进行排列。

6. 编辑自己的观点用“编者按：”或特定的“xxx提示：”表示。“编者按：”这几个字用红色标识。编者按的正文用斜体字表示；

7. 充分发挥导语的作用。在专题、深入报道和重要资讯的第一段要安排导语，导语中要把事件发生的时间、地点、人物及事件的资讯要素介绍清楚；

8. 文章的版式要符合要求，如：文内的小标题要通过诸如加黑等方式加以突出；分段或折行时要符合阅读习惯，不能引起语法上的错误、语义上的歧义及阅读障碍等。特别注意正文中不要出现同一文章拷贝两遍、分段不清，小标题和正文联在一起等问题。

9. 对于内容中某些关键字段，如大公司名、业界知名人士名字、热点产品名称等，都务必要通过二级链接的方式，引至所有集中反映这些关键字段文章的页面；

10. 保证文章质量的前提下，要从方便读者的角度出发，不断充实文章的内容，提高文章的信息量。对于专题、深度报道和重要资讯等，以超级链接的方式，在本文中加入与其主题及内容相关的同类文章标题，并保持文章之间的衔接性；

11. 对于热点话题和能引起读者共鸣的文章，必须在文章中加入调查，以提高整个文章的人气，促进读者的参与性；

12. 文章过长可分页显示。正文中无图片的文章，一般2屏分页，正文中有图片的文章视情况而定，注意分页后不影响段落和小标题的作用，并符合一般阅读习惯；

13. 文章责任编辑
?括号需要为英文半角，内容为：编辑编号，如：（z101）。并加上编辑的邮件地址链接
?编辑名字可为网名，但每个编辑只能有一个名字，并加上编辑的邮件地址链接。
?邮件地址必须为公司的标准邮件地址，例如jack@pkoom.com。
?位置与正文紧贴。

14. 每篇文章发布完毕必须查看一下实际效果，一定要保证页面从标题到正文，图片的处理以及相关资讯等等方面保证符合规范，美观，不允许出现正文内容被广告挡住或其他影响页面效果的情况出现。

1.3 摘要、导读规范

1. 该内容应没有汉字的错别字和英文的错误拼写，无明显汉字标点符号错误；

2. 是直接选取文章中能引起阅读和思考的段落；

3. 该处内容不超过80个汉字，如非纯图片类资讯则不少于20个汉字；

4. 如遇图片资讯类导读，则该处内容为内容图片的缩略图；

5. 内容避免故意制造悬念。

1.4 资讯图片规范

1. 鼓励文章多使用图片。图片保证清晰、明亮、提供信息量大。容易引起读者反感的图片不用。不选择有政治和宗教问题的图片，图片中包含政治人物、国旗、国徽时要注意；

2. 涉及pkoom产品、企业、人物的资讯内容，必须配备图片；

3. 如果文章有多幅图片，为了保证版面完整、优美，必要时去掉广告图片（在关键字处加入“pkoom网”五个字），但要注意控制总图量，一般要求每幅大图容量总共应不超过80K，也可采取小图点击变大图的表示方式，且每篇文章中的图片数量不超过5幅；

4. 为保障读者访问速度，图片须经图象优化压缩处理，在图片不失真的情况下，字节数要尽量小，K数不超过80K（对产品文章的图片适当放宽30%）；

5. 文章图片必须居中，宽度不能超过500像素，图片周围有1像素黑色边框；

6. 涉及我方独立版权的图片如展会活动图片、企业图片、人物图片等，需要加入“www.pkoom.com”的水印字样。

1.5 日常资讯采集来源
1)http://news.baidu.com
2)http://news.sohu.com
3)http://news.sina.com.cn/
等

二、评论、回复、点评规范
2.1 内容规范

1. 评论、回复、点评内容不得少于10个汉字；

2. 该内容必须与主题内容一致，切不可出现评论回复为无关内容；

3. 避免出现重复评论或回复，做到单个主题单个注册ID单个回复，如回复被其他访问者评论则可利用该注册ID重复操作；

4. 对于一般文章而言，评论回复的内容一定要生动且富有趣味性；

5. 评论回复内容的主导思想要以活跃内容的参与度为主，例如主题为“2009年pkoom大赛即将开始”的文章的回复以吸引访问者参与角度，可回复为“我想了解一下我是在校大学生，可以参与这样的活动吗？”、“奖品好多哦，可是为什么偶联系上面的电话号码总是占线呢？”诸如此类。

2.2 运营规则

1. 评论回复参与度高（暂定为回复10条以上）的不具备实时性的原内容可被设定为重要内容并置顶显示且需要及时告知推广或客服人员通过会员聚集区（圈、qq群等）发布该内容链接；

2. 编辑人员必须经常登录后台查询评论回复内容，如有违现行法律法规、与原内容不一致、有广告嫌疑之评论回复内容立即删除；

3. 编辑人员必须在每天5:20前完成对当天评论、回复内容的审核；必须在每天的9:00前完成对前一天的评论、回复内容进行审核；必须至少每隔2个小时通过后台审查内容；

4. 热点（暂定为回复评论超过20条以上）的主题讨论必须将原贴内容转换为专题并在2日内策划制作上传完毕。

三、论坛、博客规范
3.1 内容规范

1. 发贴之内容如非原创则需注明出处；

2. 编辑人员未必从本站角度发贴，建立以外部浏览者身份活跃论坛、博客内容；

3. 做到避免重复ID重复回复，每个编辑至少需要掌握20个不同的注册ID并根据运营计划进行操作；

4. 编辑对维护论坛版块的人气和流量负责，至少每隔三天就应该策划以活跃人气为主题的论坛内容并进行发布，运营初期尽量做到“内部编辑发布的论坛贴在发布前三天至少有10条非本公司人员的回复”、“内部编辑发布的论坛贴的点击率至少超过100”。

3.2 运营规则

1. 论坛的分版块管理人员暂定为编辑且与该编辑负责之频道主题相关；

2. 内部编辑人员在管理论坛和博客并增加内容时，需要同时维护外部博客。此处需要特别说明的是：每位编辑人员都必须同时至少在163.com、sina.com、tom.com、qq.com、hexun.com、baidu.com、blogbus.com、yesky.com、ifeng.com等网站的博客专区开设并维护一个博客，博客的主题和内容自定，但在此次发布的每篇博客内容里均需要有“pkoom网”或www.pkoom.com字样及链接，这些博客至少每2天同时新增一篇文章；

3. 回复点评多的资讯或其他主题内容必须要COPY至相应论坛栏目和pkoom网博客；

4. 每位内部编辑人员至少同时管理3个不同主题的pkoom网博客。

四、专题规范
4.1 专题选型

l 网站主题相关

l 客户业务相关

l 战略发展相关

l 市场合作相关

4.2 专题内容

1. 标题不能太笼统，要有针对性，具体一些。比如，“pkoom产业”、“某某园区”这样的标题范围太大，没有实际意义，让读者摸不清到底要讲什么，就不是好的标题。“2009十佳pkoom”、“最吸引女性的时尚pkoom”这样的标题就是好的标题。标题要选用有吸引力的词汇，夺取读者的眼球、吸引点击；

2. 系列专题标题必须统一，例如：“个性pkoom园区联播［第一期：798园区］”、“个性设计师访谈［第三期：李大嘴］”等；

3. 专题策划的同时必须要选择好专题内容，统一打包成专题压缩文件，命名规则为：编辑名字拼音简写_时间_专题主题拼音简写.rar，使用内部oa上传至主管处审核；

4. 所有专题制作完成之后，待主管审核通过方可上传；

5. 所形成的URL要作为外链接在发布系统中编辑发布，所发文章还有如下要求：
1. 标题和小标题，都要以“专题：”开头，标题后面跟15个字，小标题后面跟10个字
2. 带120×100（视专题缩略图尺寸定）的主图，主图上的字为专题的标题的简写，要求能基本涵盖专题内容；

6. 每期专题至少包含3篇主题文章，重要专题必须具备互动性：例如投票、点评回复等区域，至少包含3幅主题图片。

4.3 专题布局
1)题头：
768×100（如是宽屏则为950×100）的banner，上面文字要写专题名称；
2)左栏：
1.调查
选择读者感兴趣的、和专题内容密切相关的、比较有争议性、有多个答案的问题作为调查问题，数量2～3个为宜；
2.背景资料
如果是活动专题，所放内容为历届活动资料；如果是普通专题，所放内容为相关文章，格式可稍有变化，编辑可根据内容调整表格；
3.更多专题
最新的10个专题或往期专题，要求图文都要加链接；
4.策划制作
编辑的个人信息，例如“专题编辑：李大嘴”并加withdea.com的邮箱。
3)右栏
1.专题导读
小图为120×100；文字以【编者按】打头，后面为编辑对专题的评语及概括，目的是为了吸引读者看下去，要求逻辑性强、语言文字优美、文字各行叠加所形成的高和左侧图齐平
2.用户感受
所有文章直接点进论坛，以外链接的方式发布，即把论坛上帖子的地址作为外链接发布。每篇文章后可跟“参与评论”、“参与讨论”类字样，吸引读者进入论坛参与该话题的讨论；
3.相关文章
文章来自pkoom网搜索，搜索站内所有相关文章，要求所列文章数量在10篇以上，并在文章列表末尾用“更多”链接到对该专题关键词的搜索页面。

4.4 运营规则

1. 新增专题上线后必须同步在网站编辑各自维护的站内博客和外部博客外更新；

2. 重要专题需要向联合推广联盟或具备资源互换合作的网站处推广；

3. 新专题上线后必须在会员聚集区内发布链接以引导访问。

网站运营管理：工作计划的制定

转自: 胸口碎大石

人们通常说网站的成功运营需要杰出的团队，需要合适的时机，需要优秀的项目，需要这，需要那……其实最重要也最往往被忽视的重要环节却是工作计划，优秀且切合实际的运营工作计划的制定是使得网站能够步入成功的基础。

工作计划的三要素：
1.目标：数量、质量的实现并可作为后续可持续发展的点、阶段的设置
常见的网站运营的目标设置有：独立IP访问数、网站的排名情况、网站拥有的注册会员数量、活跃会员量、日均新增会员数量、会员贡献内容量、合作伙伴数量、运营渠道数量、关键词在搜索引擎的收录情况、各类PR值等，电子商务类网站运营的目标还有：销售额的目标、平均会员产生订单的数量等。

2.时间：合理的计划时间并预估可能完成目标的阶段，以及对风险控制所保留的操控环节
时间的计划一定具备周期原则：整体的时间设定、依据年、季、月、周、日拆分的时间设定、为实现某个目标从而进入下一目标环节的时间设定等。

3.团队：依据各时间阶段达成不同目标的情况合理拆分计划实施
在这里不得不提的是制定计划的时候一定要考虑到团队成员间的协调工作与信息共享，要充分掌握好各计划时间段团队成员间的工作进展情况，不定期的团队成员运营工作会议是更好的达成目标的方法之一。

站在运营管理的层面，上述三要素又是层叠结合的，只有依据现状并结合实际情况的运营工作计划才着实可行。

附：周工作计划

说“创业状态”

即便是公司做大了后，领导还是会不断强调，要保持创业的状态。我从一线员工的角度来说下我所理解的创业状态。

我觉得所谓的创业状态最核心的一种状态就是“同心协力”。

真正的处在创业期的小公司出问题往往在这个“力”上。因为leader的战略战术失误，或者员工的职业技能不够/公司的投入不足等等原因导致目标无法执行好，在这样的情况下即使团队里人人都同心，人人都尽力，也做不好事情，一次又一次的失败失望之后，刚开始的斗志和热情就被一点一点的消磨掉了。自然也就没有了创业的状态。

而对于那些实力强劲的公司却不能做到同心协力，问题往往出在“心”上。不同的部门对各自部门的小目标（KPI）过度关注，因为所站立场的不同，对同一件事会有不同的立场，自然也很难朝着同一个方向去尽力。大公司通常是非常强调跨组/跨部门的协作的。为什么强调? 就跟我妈在我读书时候叮嘱我要好好读书是同一个道理，因为很难做得好。当然即便在同一个部门，背着同一个KPI，但是因为所处层级的不同也会没法做到同心。

如何才能同心呢？我觉得很有效的一个药方就是做到“平等 共享 对称”。

幸运的是我待过的团队在这方面做得还不错，我也乐得在这方面多分享一些我的体会。什么是平等，比如leader和成员做事讨论问题的时候没有等级这种说法，最终怎么做是看谁的提议更被接受而不是谁的职位高谁就有决定权。或者还可以更激进些认为“在项目中，大家都是平级的，只不过是分工的不同而已”。

有了平等的氛围和心态就能做到平等了吗？我觉得只有心态上的平等是没法做到真正的平等的，所谓的平等必要的前提是信息上的对称和平等。而信息上的平等需要团队内成员之间无私的分享，特别是来自leader的分享，因为一般来说等级越高能获取到越多的信息，要让组员和leader对某个topic有对等的发言权，leader至少得把和该项目相关的信息都分享给组员，信息不对称，决策能力就存在先天的差异，那就不可能有所谓的平等。

信息的对称，成员之间的分享会让项目中的人更有参与感和成就感，更容易把事情做好，亦能产生更大的至下而上的推动力和创新力。即便是做跨部门项目的时候（大多数项目会是跨部门的），也更容易让不同部门的人能跳出自己的小目标，看到更大的共同的目标。做到真正的齐心协力。

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最后补充一个真实的例子：

08年差不多大半年的时间我和我的同伴都在做一个SNS网站，做项目的那段时间，我和另一个产品经理会把我们知道的，新发现的，想到的所有和我们在做的网站有关系的信息分享给项目组里的所有人（前端，美工，策划，研发，实习生），只要谁愿意听，我们就乐意讲。等我们把整个项目讲得差不多了，整个团队也差不多拧成了一股绳，不仅效率超高，创造力亦层出不穷。

我们那时也不断在想什么样的APP会被用户喜欢，有个刚毕业的小姑娘，甚至还提出了“种果果”这样跟后来大红大紫的开心农场90%一致的APP，其中的一个开发人员亦觉得其女朋友会喜欢这样的APP，提前和我打好招呼让我早点开动这个APP，还说到时即便是每天加班也不会挨老婆骂（因为做的是老婆喜欢的APP）。虽然遗憾的是，因为种种原因这个项目最终没有做起来，团队也解散了。我作为team leader之一，整个team或者说公司对这个项目的支持力度，都存在“力”不足的问题。即便是人人都卯足了劲，亦不能在08年的SNS市场杀出一条血路来。但我依然怀念那段时光，那段离“创业状态”仅一步之遥的时光。